其他參考:

 

SMS首要效益 : 好的策略、有效執行(企業成功關鍵)

高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行，營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算，嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃，協助市場開發與業績達成，後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析，調整營運策略，以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度，推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況，並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管，管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源，確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合，適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略，提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策，落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。
 

<導入創價策略應用>

<SMS的超值效益>

1.動態校準(好的策略)

2.執行力(有效執行)

 

 

策略大師-魯梅特Richard P.Rumeltf 在<好策略、壞策略>(陳盈如 譯，天下雜誌)一書寫道『策略的核心包含三要素：
1.診斷：界定或說明挑戰的本質。良好的診斷通常能找出情況的關鍵、簡化過度複雜的現實狀況。
2.指導方針：處理挑戰的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發現的障礙。
3.協調一致的行動：設計能執行指導方針的步驟，而且每個步驟都環環相扣、彼此協調，以落實指導方針。

 
對醫生來說，他的挑戰是出現一系列的疾病症狀，和對病患病歷的考量。醫生要做出臨床診斷、判斷疾病或病理、選擇療程就是醫生的指導方針：制定飲食計畫、治療方法和藥物治療等特定處方，便是採取一套協調一致的行動。
 
以商業來說，挑戰是指處理舉變革與競爭。制定有效策略的第一步是診斷挑戰的具體架構，疏不是只提出績效目標。第二步是選擇總體指導方針，創造應對當前情況的優勢。第三步要制定行動範圍和資源配置，落實選定的指導方針。
 
策略管理的一大進步
 
傳統裡，「好的策略」除了需要精闢論述指導、繁瑣分析程序、錯綜複雜範疇外，還需要產業資深人員的嗅覺、經驗與智慧；新策略管理，強調「立即執行與修正校準」，不再為不到百分之十的「好策略」痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性。

SMS執行模組，幫助落實 策略執行力
 

The key to business success.

企業成功關鍵

 

如何快速擁有一個「好的策略」，並且透過SMS策略資訊系統「策略執行與修正校準」，以免痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性？最簡單實用的方式，就是以SWOT分析，立即掌握外部環境(機會與威脅)與內在環境(優勢與弱勢)的重點，發展因應策略，並將因應策略轉化成朗朗上口、容易記憶、容易了解、全員聚焦的「策略議題」與「策略地圖」，經由SMS策略資訊系統之績效指標管理，迅速展開執行、獲得成果、回饋修正與策略校準，來獲得更「好的策略」。

企業成功的關鍵:  好的策略、有效執行

 

在這以知識為基礎的競爭年代裡，一個企業的價值最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。

 

策略地圖正是這個最佳的轉化與管理工具，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係，讓各層面彼此相輔相成，使策略真正具體落實。
 

而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡與策略地圖的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。

 

「策略發展」的基本要點

 

1. 策略的「基本要素」宜少、不宜多

策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。

若基本要素太多，將會失焦。

設定少數重要的基本要素，可讓所有人集中焦點，專注、確實將策略執行到位。



2. 區分策略的層次

需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。

「公司層次」的策略，重點在於:

a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。

b. 如何將資源配置於各個事業單位，並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來，可降低公司固定成本的分攤)。

c. 分析各類業務的 portfolio，研判此 portfolio 是否應該調整，以為公司爭取最佳的持續性報酬。

 

3. 制定策略計劃的要點

規劃策略時，應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性，以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。

策略必須由未來負責執行的人員制定，才能發揮效果。

舉例來說，事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定，而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具，而非由 CEO 幕僚人員所制定。

事業單位領導人應親自負責策略的建構，而非交由讓策略規劃人員自行負責。

 

4. 列出策略的具體事項，並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來

「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。

 

 

<SMS支援企業策略重要議題~1>

 

1. 對於「外在環境」的評量如何?

政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。

 

2. 對於「客戶」及「市場」的瞭解有多少?

誰才是購買的真正決策者? 購買行為?

舉例來說，大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門，小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。

 

3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何?

是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何，是否需要改善?


 

4. 「競爭者」是誰?

小心避免低估或高估競爭者。

低估競爭者的例子: 削價競爭，認為競爭者成本較高，不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價，導致整個產業價格水平下跌，每個人都成為輪家。

高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力，不敢大張旗鼓宣傳自家的產品，調整心態後，產品大為成功。

 

5. 企業是否具備執行策略的能力?

企業內部需坦誠評量自身的能力，同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。

是否有適當的人員能夠執行策略?

企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?

6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?

特別對於循環週期短的產業，需要定期檢討，以便即時因應快速的市場變化做調整。

 

7. 能否兼顧短期與長期的平衡?

必須找出可能發生變動的因素，設法因應這些變動，才能兼顧到長期的可行性。

舉例來說，Intel 在規模只有 2 億美元時，已懂得搶先投資於下一代的製程與技術，以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態，創造領先地位，而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。

 

8. 企業面對的「關鍵議題」為何?

舉例來說，Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?

 

9. 如何追求「持續性的獲利」?

需要說明從各項企業基礎因素的分析，目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。

舉例來說，需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格，客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。

 

<SMS支援企業策略重要議題~2>

「策略評估」的要點    「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制，應力求廣納眾議，與相關人員密切互動，透過 robust dialogue 進行紮實的辯論，讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。

 

「策略評估」時，相關的討論必須回答下列的關鍵問題:

1. 計劃是否可行與務實?

2. 計劃是否具備內在的一致性?

3. 計劃是否能呼應「關鍵議題」與相關假設?

4. 人員是否充份投入?

 

在「策略評估」時，需探討下列問題

 

1. 對競爭態勢的掌握如何?

競爭者有何計劃來鞏固既有的客戶區隔，並防堵我方進入?

競爭者銷售人員、客服人員實力如何?

競爭者對我方的產品有何反應?

我方對競爭者領導團隊的背景瞭解多少?

競爭者可能會有哪些對我方產生影響的購併行動?

競爭者是否可能組成聯盟而攻占我方的市場區隔?

是否可能因為某些新廠商加入競爭行列，使競爭版圖發生變化?
 

2. 組織執行策略的能力如何?

組織成員是否具備執行策略所需的能力?

成本結構是否使得組織能夠在競爭中維持獲利?

 

3. 計劃的焦點是分散或是集中?

計劃是否野心過大? 優先順序為何?

是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?
 

4. 選擇的構想是否恰當?

此構想是否符合市場現狀?

此構想是否切合組織的能力?

是否同時追逐過多的構想，而超過組織的應付能力?

此構想是否能夠獲利?

 

5. 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚?

「策略評估」結束後，應發函給與會主管，釐清達成的共識，作為日後檢討進度的依據。資料來源:Murphy的書房



<從最上層策略創價到智能生產>

環境與科技變化，日進千里，

此種依策略的需要而運作的新型組織，也就是所謂的策略核心組織（Strategy-Focused Organization, SFO），也才是21世紀真正能存活，並具有實質競爭力與優勢的組織。

<SMS是優勢管理模式的起點>

【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化，目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。