1.職場價值決定價格(薪資)







2.培訓CEO執行長之策略夥伴

以財務主管或「CFO財務長」策略創價為例說明：

3.培訓先進的策略執行應用



策略大師-魯梅特Richard P.Rumeltf 在<好策略、壞策略>(陳盈如 譯，天下雜誌)一書寫道『策略的核心包含三要素：
1.診斷：界定或說明挑戰的本質。良好的診斷通常能找出情況的關鍵、簡化過度複雜的現實狀況。
2.指導方針：處理挑戰的指南。選定一個整體解決方案，處理或克服診斷所發現的障礙。
3.協調一致的行動：設計能執行指導方針的步驟，而且每個步驟都環環相扣、彼此協調，以落實指導方針。

 
對醫生來說，他的挑戰是出現一系列的疾病症狀，和對病患病歷的考量。醫生要做出臨床診斷、判斷疾病或病理、選擇療程就是醫生的指導方針：制定飲食計畫、治療方法和藥物治療等特定處方，便是採取一套協調一致的行動。
 
以商業來說，挑戰是指處理舉變革與競爭。制定有效策略的第一步是診斷挑戰的具體架構，疏不是只提出績效目標。第二步是選擇總體指導方針，創造應對當前情況的優勢。第三步要制定行動範圍和資源配置，落實選定的指導方針。
 
策略管理的一大進步 
傳統裡，「好的策略」除了需要精闢論述指導、繁瑣分析程序、錯綜複雜範疇外，還需要產業資深人員的嗅覺、經驗與智慧；新策略管理，強調「立即執行與修正校準」，不再為不到百分之十的「好策略」痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性。

CXO 四大執行模組，幫助落實 策略執行力
 

The key to business success.
企業成功關鍵
如何快速擁有一個「好的策略」，並且透過SMS策略資訊系統「策略執行與修正校準」，以免痛失稍縱即逝的商機與獲利的急迫性？最簡單實用的方式，就是以SWOT分析，立即掌握外部環境(機會與威脅)與內在環境(優勢與弱勢)的重點，發展因應策略，並將因應策略轉化成朗朗上口、容易記憶、容易了解、全員聚焦的「策略議題」與「策略地圖」，經由SMS策略資訊系統之績效指標管理，迅速展開執行、獲得成果、回饋修正與策略校準，來獲得更「好的策略」。

企業成功的關鍵: 好的策略、有效執行

在這以知識為基礎的競爭年代裡，一個企業的價值最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質，而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。

策略地圖正是這個最佳的轉化與管理工具，它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係，讓各層面彼此相輔相成，使策略真正具體落實。

而且，根據實證經驗，採用平衡計分卡與策略地圖的企業，可以很快的從它所帶來快速而顯著的成效中，感受到它將整個組織「聚焦」在策略上的力量，而且在達成這種強力「策略聚焦」效果的同時，組織也正式完成了脫胎換骨的轉型，打破傳統式組織功能分工的部門藩籬，建立起支援策略之運作的團隊合作協調文化。

「策略發展」的基本要點

1. 策略的「基本要素」宜少、不宜多

策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。

若基本要素太多，將會失焦。

設定少數重要的基本要素，可讓所有人集中焦點，專注、確實將策略執行到位。



2. 區分策略的層次

需要區分「事業單位層次」的策略及「公司層次」的策略。

「公司層次」的策略，重點在於:

a. 定義了公司的界限 - 公司希望參與的事業及市場。

b. 如何將資源配置於各個事業單位，並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來，可降低公司固定成本的分攤)。

c. 分析各類業務的 portfolio，研判此 portfolio 是否應該調整，以為公司爭取最佳的持續性報酬。

3. 制定策略計劃的要點

規劃策略時，應具體說明: 目前在哪裡、未來要往哪裡、如何到達、為達成預定目標所需的成本、風險、在 market segment map 中的定位、競爭態勢。並需賦予策略足夠的彈性，以因應可能出現的新機會或可能導致失敗的情況。

策略必須由未來負責執行的人員制定，才能發揮效果。

舉例來說，事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定，而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具，而非由 CEO 幕僚人員所制定。

事業單位領導人應親自負責策略的建構，而非交由讓策略規劃人員自行負責。

4. 列出策略的具體事項，並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來

「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。

4.培訓[V化超優勢管理模式]導入能力



【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】
挑戰企業價值極大化，目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。







5.幫助企業競爭力進而提升大我競爭力