CXO M2(技術手冊 共三冊)

A. CXO主要目的



B. CXO應用技術

   

 

高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行，營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算，嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃，協助市場開發與業績達成，後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析，調整營運策略，以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度，推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況，並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管，管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源，確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃，完成全公司中、長期企劃案，以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度，以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合，適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略，提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策，落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。
 
CXO M2 : 策略地圖模組

一、何謂CXO? 
二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?
三、CXO M2策略地圖模組 介紹

 

一、何謂CXO? 

(一)CXO學習的目的

如何領導全員挑戰企業價值極大化 (=職場價值極大化)。
 

(二)【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化，目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。




(三)CXO必備職能

CXO主要係學習 EVP優勢管理模式與系統平台應用。



(四)EVP的首部曲: SMS策略管理系統(共4模組 M1~M4)

二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?





 

三、CXO M2 策略地圖模組介紹

策略地圖是以視覺化的方式來看如何將企業各個部份納入整個策略中。這個策略地圖可協助您將平衡計分卡導入您的企業，而您可建置企業不同層級的策略地圖， 而每個層級的策略地圖都可以搭配整個策略地圖來看。
 
組織如果缺少明確的策略方向，就會深陷於眼前的工作，只知道不斷設計出更便宜的產品，卻不能從根本來思考自己的策略定位，以創造出差異化的價值主張（Value Proposition）。透過策略地圖的繪製程序，能夠讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動，不是各別都有優異的表現，但是彼此的行動卻毫無綜效可言。
 

此外，組織成員對於策略如果沒有共同的認識，行動就會失焦，導致多頭馬車，像誰是顧客？什麼是價值？組織內部可能就會有 15 種以上的定義，大家對於字眼或許有共識，但是彼此間的定義卻不一樣，策略地圖引導下所產生的衡量指標是很好的溝通工具，可以避免不必要的模擬兩可。

在企業環境動態變動如此激烈的今日，策略地圖是否能帶領組織走出經營的泥淖，有賴於能敏銳感受環境的領導階層，並且正確傳達訊息以提升員工的配合意願，由於策略地貌快速變化，到處充滿著企業環境的土石流，使得快速回應的能力更形重要。



一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事（ Tells the story of your strategy ），並且清楚地闡述策略的因果關係，企業依據 平衡計分卡的四個構面設定好目標之後，我們必須用箭頭將所有的目標加以連接，以顯示其間的因果關係。柯普朗特別強調的指出，每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述，並且以一家社區醫院的實例來說明，這個社區醫院的使命是「提供頂尖的醫療保健服務給我們的社區」，其相關連的目標包括提供企業化的照顧、保持病患掌握最新消息及聘雇並培養最佳員工等。
 

(一)策略地圖的內容

策略地圖是以視覺化的方式來看如何將企業各個部份納入整個策略中。這個策略地圖可協助您將EVP優勢管理模式導入您的企業，而您可建置企業不同層級的策略地圖， 而每個層級的策略地圖都可以搭配整個策略地圖來看。

 組織如果缺少明確的策略方向，就會深陷於眼前的工作，只知道不斷設計出更便宜的產品，卻不能從根本來思考自己的策略定位，以創造出差異化的價值主張（Value Proposition）。透過策略地圖的繪製程序，能夠讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動，不是各別都有優異的表現，但是彼此的行動卻毫無綜效可言。

此外，組織成員對於策略如果沒有共同的認識，行動就會失焦，導致多頭馬車，像誰是顧客？什麼是價值？組織內部可能就會有 15 種以上的定義，大家對於字眼或許有共識，但是彼此間的定義卻不一樣，策略地圖引導下所產生的衡量指標是很好的溝通工具，可以避免不必要的模擬兩可。

在企業環境動態變動如此激烈的今日，策略地圖是否能帶領組織走出經營的泥淖，有賴於能敏銳感受環境的領導階層，並且正確傳達訊息以提升員工的配合意願，由於策略地貌快速變化，到處充滿著企業環境的土石流，使得快速回應的能力更形重要。

企業於面臨策略轉折點的時候，經常會犯下兩種錯誤，不是茫然不知危機之將至，就是慌亂失措的匆忙行動，因此組織想要有效掌握變局，就要同時具備敏銳與暫緩兩種能力，敏銳是一種策略洞察力（ Strategic Awareness ），能夠察覺尚未成為主流的大趨勢，暫緩則是組織凝聚共識、蓄勢能量的動作，當組織的集體洞察力運作良好的情狀下，問題反而會成為策略最好的啟動機制（ Triggers ）。

一張好的策略地圖要能告訴我們策略的故事（ Tells the story of your strategy ），並且清楚地闡述策略的因果關係，企業依據其四個構面設定好目標之後，我們必須用箭頭將所有的目標加以連接，以顯示其間的因果關係。柯普朗特別強調的指出，每個策略目標應該以動詞開頭來進行描述，並且以一家社區醫院的實例來說明，這個社區醫院的使命是「提供頂尖的醫療保健服務給我們的社區」，其相關連的目標包括提供企業化的照顧、保持病患掌握最新消息及聘雇並培養最佳員工等。

成功的策略地圖要能成為員工每日活動的指引，讓他們以自己的公司為榮，發自於內心的接受公司的願景，並且內化為自己的價值觀和目標，絕不能讓員工像無頭蒼蠅一樣，不知道為何而戰，才能避免組織做無謂的資源浪費，而比策略更重要的是策略的執行。

策略地圖為組織成員指出一條明路，在組織變革的過程中扮演著整合與聚焦的角色，促進執行團隊、事業單位、支援性功能小組、資訊技術及人力資源的全面整合。為了協助企業成功地轉變成策略核心組織（ Strategy Focused Organization ）， 柯普朗提出了五個值得遵循的管理原則：

 1. 將策略轉化為營運用語。

2. 將組織與策略整合。

3. 使策略成為每企業每一天的工作。

4. 使策略成為一項持續流程。

5. 通過管理層的領導藝術來推動變革。

(二)策略地圖在企業策略的應用

「策略地圖」幫助企業釐清：「企業如何以企業智慧資本，經由企業策略，來創造價值的因果關連與過程」。企業策略智慧創價，是一連串邏輯連環的策略因果關連。在企業策略智慧創價過程中，運用策略地圖(Strategy Maps)，可以為策略如何連結無形資產與創造價值的流程提供了一個架構。

1. 財務面

財務構面說明企業策略智慧創價的最終結果。與企業一樣，企業要創造持續永久的價值，最低限度，一定要公司財務能支持與保障企業得以生存。就如同，大家耳熟能詳的「金錢不是萬能，沒錢卻萬萬不能」。一企業，若連自身都泥菩薩過江，朝不夕保，連最基本的生存都成問題，就算能創價生命價值，價值也是很有限，除了極少數例外狀況外。舉例說明，張三非常有愛心，願意創造生命價值，幫助不易就學的孩童得以接受更好的教育，但張三四處舉債度日，雖有理想，卻不實際。在張三企業財務面狀況為好轉之前，他能創造的價值極其有限。

 此外，企業的財務面也非指單純的財務金錢，就如同企業對財務面的衡量，從營收成長到獲利成長，從獲利成長進而追求股東報酬率(Return on Equity，ROE)成長，再從股東報酬率(ROE)成長到追求企業經濟附加價值(Economic Value Added， EVA)成長。 

2. 顧客面

顧客構面是用來界定針對目標顧客群(例如：老闆、主管、客戶、同事、雇主、SOHO客戶…等)所提出的價值主張。所謂的「價值主張」。主要在說明企業無形資產創造企業價值的範疇。如果目標顧客群所看重的是前後一貫的優良工作品質和精準的工作效率與交期，則能夠製造並運交優良品質之產品、工作成果與服務的技巧、系統以及流程，就對組織或客戶發揮極大的價值。

另一方面，如果目標顧客群非常重視創新與高超的專業或功能，則能夠創造優異功能之新產品、工作與服務的技巧、系統以及流程，反過來會具有較高的價值；而工作品質和精準的工作效率與交期，則其價值相對較低。總而言之，企業行動與能力，繼續保持與目標顧客之價值主張整合無間的狀態，便是策略執行的核心所在。

3. 流程面

財務與顧客構面界定了企業策略所企圖達到的成果。這兩個構面都包含了許多落後指標。然而，企業策略規劃又是如何達成原先它所企圖獲得結果呢？在內部流程構面便具體點出，能夠對策略執行達成重大影響的少數幾個關鍵性流程。舉例來說，A公司為了要針對目標顧客群推出高性能的創新性產品，則他們在內部流程中所採取的重要手段，很可能在於擴增研發投資及針對現有產品進行更新的工程。張三為了達到目標客戶(公司老闆與主管)的滿意與價值主張，張三除了前述相關「管理職能」與「專業職能」(請注意，此時應將前述”品質提昇技術”，修正為”創新提昇技術”)之自我成長外，必需適度修正企業之工作範疇與工作流程，也採用支援「組織創新流程」之行動，在自己的工作流程內外，去思考與改善創新(包括：創新的樣式、創新的功能、創新的包裝、創新的模式、創新的服務…等)。因為員工就是策略的執行者，全體員工對策略的聚焦、執行與回饋，是策略成功最重要的關鍵。

4. 學習面

學習與成長構面標明了對策略最重要的無形資產。此構面顯示出企業擁有的何種技術、何種工作（人力資本）、何種專業、何種系統（資訊資本）以及何種行動氣候，才是內部流程創造價值時所必須的。這些無形資產不僅要配套完整，而且還得針對關鍵性內部流程整合妥當，才能發揮最大的威力。

以前例來說，A公司為了要針對目標顧客群推出高性能的創新性產品，則他們在內部流程中所採取的重要手段，在於擴增研發投資及針對現有產品進行更新的工程。張三為了達到目標客戶(公司老闆與主管)的滿意與價值主張，除了前述修正企業之工作範疇與工作流程，及採取支援「組織創新流程」之行動外，更應提昇企業策略性之能力，也就是提昇協助組織達成創新策略目標之能力。

利器精良，以策略性系統--供應鏈系統為例:

(三)前因後果的關聯關係

可想而知，四個構面的目標之間，具有前因後果的關聯關係，這也是企業智慧資本經由策略創造價值的過程。企業策略創造價值最初的假設是說，唯有創造出心滿意足的目標顧客群，才能夠達成財務上的目標。其次則是要透過顧客價值主張來描述如何從目標顧客群創造出銷售額和忠誠度，而內部流程即是創造與運交顧客價值主張的途徑。最後，支援內部流程的各項無形資產則構成了組織策略的基石。無論如何，確實整合四個構面之目標項目，乃是促成組織策略集中焦點、前後一貫，並且有效創造出價值的關鍵。

這四個構面間因果關係的連結架構，便是策略地圖的發展基礎。為了制定策略地圖，企業勢必得用心去澄清：它究竟是如何？為了什麼人？用了哪些構面的策略議題？創造出價值的邏輯關係為何？

此外，策略並不是單獨孤立的管理流程，而是從高層次之使命敘述，一直發展到實際作為等一連串邏輯連環的步驟。下圖是企業策略智慧創價中相當有用的架構範例。

CXO在【好的策略、有效執行】的基礎下，
持續學習應用EVP，落實優勢管理模式

M2 策略地圖模組 圖示簡介







附件:
台積電機密管理模式與學習總架構圖

【EVP管理模式】就是
【台積電機密管理模式】

學習總架構圖

【EVP策略創價證照簡介】