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4. 「競爭者」是誰?

小心避免低估或高估競爭者。

低估競爭者的例子: 削價競爭，認為競爭者成本較高，不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價，導致整個產業價格水平下跌，每個人都成為輪家。

高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力，不敢大張旗鼓宣傳自家的產品，調整心態後，產品大為成功。

5. 企業是否具備執行策略的能力?

企業內部需坦誠評量自身的能力，同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。

是否有適當的人員能夠執行策略?

企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?

6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?

特別對於循環週期短的產業，需要定期檢討，以便即時因應快速的市場變化做調整。

7. 能否兼顧短期與長期的平衡?

必須找出可能發生變動的因素，設法因應這些變動，才能兼顧到長期的可行性。

舉例來說，Intel 在規模只有 2 億美元時，已懂得搶先投資於下一代的製程與技術，以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態，創造領先地位，而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。

8. 企業面對的「關鍵議題」為何?

舉例來說，Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期，該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?

9. 如何追求「持續性的獲利」?

需要說明從各項企業基礎因素的分析，目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。

舉例來說，需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格，客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。

<SMS支援企業策略重要議題~2>

「策略評估」的要點    「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制，應力求廣納眾議，與相關人員密切互動，透過 robust dialogue 進行紮實的辯論，讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。

「策略評估」時，相關的討論必須回答下列的關鍵問題:

1. 計劃是否可行與務實?

2. 計劃是否具備內在的一致性?

3. 計劃是否能呼應「關鍵議題」與相關假設?

4. 人員是否充份投入?

在「策略評估」時，需探討下列問題

1. 對競爭態勢的掌握如何?

競爭者有何計劃來鞏固既有的客戶區隔，並防堵我方進入?

競爭者銷售人員、客服人員實力如何?

競爭者對我方的產品有何反應?

我方對競爭者領導團隊的背景瞭解多少?

競爭者可能會有哪些對我方產生影響的購併行動?

競爭者是否可能組成聯盟而攻占我方的市場區隔?

是否可能因為某些新廠商加入競爭行列，使競爭版圖發生變化?
 

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2. 組織執行策略的能力如何?

組織成員是否具備執行策略所需的能力?

成本結構是否使得組織能夠在競爭中維持獲利?

3. 計劃的焦點是分散或是集中?

計劃是否野心過大? 優先順序為何?

是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?
 

4. 選擇的構想是否恰當?

此構想是否符合市場現狀?

此構想是否切合組織的能力?

是否同時追逐過多的構想，而超過組織的應付能力?

此構想是否能夠獲利?

5. 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚?「策略評估」結束後，應發函給與會主管，釐清達成的共識，作為日後檢討進度的依據。資料來源:Murphy的書房

<SMS是優勢管理模式的起點>

【EVP管理模式】就是【台積電機密管理模式】

挑戰企業價值極大化，目前最先進、科技的方法就是台積電機密管理模式(後來發展為EVP)。



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