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http://www.v6.com.tw/po5.php高階主管都需要策略能力 (資料來源: 人力銀行)
【A公司】
1.負責年度營運計劃策略訂立與執行,營業績效追蹤及檢討。
2.規劃並執行營運相關預算,嚴格控管預算之執行成效。
3.國內外行銷策略規劃,協助市場開發與業績達成,後續分析與檢討。
4.因應市場變化及透過競爭者分析,調整營運策略,以提高市場競爭力。
5.執行品牌發展策略及成長進度,推動短、中、長期經營策略之執行。
6.落實各項政策與有效掌控所屬同仁之所有情況,並設計規畫相關技巧提升營運績效。
【B公司】
1.鞋廠高階經營管理主管,管理、經營策略及方針之擬訂與成效評估分析。
2.推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
3.執行與追蹤各項營運績效管理目標。
4.規劃及審核公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
5.整合內外部資源,確保公司經營系統整體功能發揮。
6.領導、激勵並提升部屬良好工作態度以建立高績效團隊與優良企業文化。
【C公司】
1.協助高階主管進行跨部門、跨廠間的溝通協調與會議召集。
2.負責公司經營策略分析、整合規劃、推動與執行。
3.協助經營團隊執行公司之決議事項及各項專案。
4.尋找公司未來發展之新事業。
5.負責經營策略擬定與策略品質提昇、負責企業營運績效分析與改善管理。
6.解決問題能力及執行力強。
【D公司】
1. 整體公司經營策略擬定及全公司發展規劃、執行與控管。
2. 研擬營運計劃及年度專案規劃。
3. 推動各部門中、長期經營策略規劃,完成全公司中、長期企劃案,以確保公司經營穩定成長。
4. 建立高效能的經營團隊、執行與追蹤各項營運績效管理目標。
5. 規劃及執行公司各項管理制度,以符合經營管理之需求。
6.業務推展事務聯繫與整合,適時分析、調整及擬定策略計畫
【E公司】
1. 擬訂各項事業營運策略,提升組織營運績效。
2. 研擬及推動短中長期營運計劃及全年度大型專案規劃。
3. 需具備行銷企劃能力與相關專案執行經驗。
4.推動各項營運政策,落實各部門中、長期經營策略規劃及其營運績效管理目標。
CXO M1 : 策略發展模組
一、何謂CXO?
二、為何CXO能年薪佰萬仟萬?
三、CXO M1策略發展模組 介紹
在這以知識為基礎的競爭年代裡,一個企業的價值最重要的考量點不再只是企業的願景與策略品質,而是該企業是否有能力將策略成功的落實到日常執行的層面。
策略地圖正是這個最佳的轉化與管理工具,它不僅把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度,更能清楚明確解釋組織內各層面工作與成果之間的因果關係,讓各層面彼此相輔相成,使策略真正具體落實。
策略的實質內容應由 6~7 個甚至更少的「關鍵概念」及「行動」 (基本要素) 所組成。
設定少數重要的基本要素,可讓所有人集中焦點,專注、確實將策略執行到位。
2. 區分策略的層次
b. 如何將資源配置於各個事業單位,並創造 1 + 1 > 2 的價值 (否則不如把事業單位 spin-off 出來,可降低公司固定成本的分攤)。
c. 分析各類業務的 portfolio,研判此 portfolio 是否應該調整,以為公司爭取最佳的持續性報酬。
舉例來說,事業單位層次的策略應由事業單位領導人制定,而由 CEO 幕僚人員協助蒐集資料及運用分析工具,而非由 CEO 幕僚人員所制定。
事業單位領導人應親自負責策略的建構,而非交由讓策略規劃人員自行負責。
4. 列出策略的具體事項,並將「策略」與「人員流程」及「營運流程」銜接起來
「營運計劃」需清楚說明新的策略方向、需動用的資源、接下來每季應執行的方案。
政治環境、政府管制、社會環境、經濟環境、人口趨勢、新科技、產業聯盟、影響產品需求的有利及不利因素。
舉例來說,大公司的採購決策者通常為工程師及採購部門,小公司的採購決策者通常為CFO甚至是CEO。
是否需要開發新產品? 是否要為現有產品拓展新通路及新客戶? 是否需要收購其他企業? 成本與競爭者相比差異如何,是否需要改善?
低估競爭者的例子: 削價競爭,認為競爭者成本較高,不會跟進較低的價格。結果競爭者跟進調降售價,導致整個產業價格水平下跌,每個人都成為輪家。
高估競爭者的例子: 某軟體公司高估微軟的威脅及能力,不敢大張旗鼓宣傳自家的產品,調整心態後,產品大為成功。
企業內部需坦誠評量自身的能力,同時根據客戶及供應商的回饋評量企業的能力。
企業的營運流程是否需要根據策略進行調整?
6. 計劃執行過程中的「階段性目標」為何?
特別對於循環週期短的產業,需要定期檢討,以便即時因應快速的市場變化做調整。
必須找出可能發生變動的因素,設法因應這些變動,才能兼顧到長期的可行性。
舉例來說,Intel 在規模只有 2 億美元時,已懂得搶先投資於下一代的製程與技術,以取得足夠的時間讓技術成熟達到可量產狀態,創造領先地位,而領先的技術及產品又可帶來較高的毛利。
舉例來說,Honeywell 在 2002 年汽車類產品的關鍵議題: 在日本的表現不如預期,該如何設法改善? 產品的下一波技術演進為何? 該如何加速零件市場的成長?
需要說明從各項企業基礎因素的分析,目前及未來如何持續獲利。企業基礎因素包含: 現金收入來源、營業利潤率、營收成長率、市占率、競爭優勢。
舉例來說,需要說明: 若策略是依不同需求程度訂定價格,客戶是否願意對差異化支付較高的價格? 目前與未來的成本結構、強化營收成長需取採的行動、競爭者的價格反應、產品開發所需的投資、行銷新產品所需的投資。
「策略評估」是「策略流程」中主要的社會運作機制,應力求廣納眾議,與相關人員密切互動,透過 robust dialogue 進行紮實的辯論,讓所有出席的 key persons 都能暢談心裡的想法。
是否企圖同時進入太多的市場? 是否會稀釋對既有市場區隔的專注?
「策略評估」結束後,應發函給與會主管,釐清達成的共識,作為日後檢討進度的依據。資料來源:Murphy的書房
2. To work effectively, the four systems are helpful as following:
(1) Strategy Map System (SMS): strategy is visible.
(2) Indicator Management System (IMS): strategy is measurable.
(3) Strategy Alignment System (SAS): strategy is aligned.
(4) SVS: strategy is accessible to everyone.
V化與e化不同,關鍵不再軟體與作業自動化,而是在管理手法、心法、功法。
附件:
台積電機密管理模式與學習總架構圖
【EVP管理模式】就是
【台積電機密管理模式】